Kursus Leadership Semarang Home Visit & Online

Di beberapa pekan pertama orang menemukan kesulitan yang lebih mendasar: hampir semua keputusan yang sampai kepadanya perlu diambil dengan keterangan yang nol lengkap.

Dua yang keduanya merugikan: memutuskan terlalu cepat supaya terlihat tegas, dan menunggu keterangan lebih banyak sampai keadaannya memutuskan sendiri.

Menunggu, sebab ia terasa seperti kehati-hatian. Dan yang perlu dilihat menunggu juga keputusan, dan ia berbiaya.

Satu pekan yang dipakai mencari kepastian memindahkan pekerjaan orang lain, menunda hal yang bergantung padanya, dan kadang menghapus pilihan yang tadinya terbuka.

Menetapkan ambangnya lebih dahulu: keterangan apa yang Anda butuhkan untuk memutuskan, dan kapan Anda akan memutuskan meski ia belum lengkap. Keduanya dituliskan sebelum keterangannya dicari.

Menuliskan apa yang akan mengubah pikiran Anda. Satu kalimat itu memisahkan keputusan yang sungguh diambil dari pendapat yang sudah dipegang sejak awal lalu dicarikan alasannya.

Sebagian akan salah, sebab keterangannya nol lengkap. Itu nol tanda memimpin dengan buruk; yang tanda memimpin dengan buruk nol mengakui keputusan yang salah lalu membiarkan orang lain menanggungnya.

Tiga bagian: perilaku yang terjadi dan bisa diperiksa, akibat dari perilaku itu, dan apa yang Anda inginkan sebagai gantinya.

Karena yang nol bisa diperiksa akan dibantah, dan pembantahan memindahkan seluruh percakapan ke soal apakah itu benar terjadi.

Akibatnya. Bagian itu yang membuat umpan balik terasa beralasan, dan tanpanya ia terdengar seperti keberatan pribadi.

Tiga hal: watak orangnya, dugaan niat, dan perbandingan dengan orang lain. Ketiganya memindahkan percakapan ke tempat yang nol bisa diperbaiki.

Karena percakapannya jadi soal siapa dia, dan nol ada yang bisa mengubah siapa dia dalam satu pekan. Perilaku bisa diubah; watak nol bisa dibicarakan dengan berguna.

Karena ia memasukkan hal yang Anda nol bisa ketahui, dan dugaan niat yang salah menghapus kepercayaan yang nol kembali dengan cepat.

Sebagai perilaku, nol sebagai sifat. Perintah yang berbunyi supaya lebih teliti nol bisa dikerjakan siapa pun; perintah yang menyebut langkah yang jelas bisa.

Ia memberi tiga hal: hasil yang dituju, hak memutuskan, dan batas yang nol boleh dilewati. Yang hampir selalu diberikan cuma yang pertama.

Orang yang menerima pekerjaan akan kembali bertanya di tiap langkah. Lalu yang melimpahkan menyimpulkan ia nol mandiri, padahal yang nol ada izinnya.

Biaya, waktu, nama baik, dan hal yang menyentuh pihak lain. Batas yang disebut membuat ruang di dalamnya jadi sungguh bebas; ruang yang nol berbatas membuat orang bergerak hati-hati di semua arah.

Itu yang perlu diterima. Yang diperiksa hasilnya beserta batasnya, nol kesamaan langkahnya dengan cara Anda sendiri.

Ia berbiaya dua kali: pekerjaan itu terlambat, dan orang yang kehilangan pekerjaan di tengah jalan nol akan mengambil tanggung jawab sebesar itu lagi tanpa dipaksa.

Kalau ada keputusan yang menuntut beberapa orang hadir bersamaan. Berbagi kabar, meminta laporan, dan mengumumkan hal yang sudah diputuskan semuanya pesan.

Satu kalimat: keputusan apa yang akan diambil. Rapat yang undangannya berisi topik, nol keputusan, hampir selalu berakhir tanpa satu keputusan pun.

Perlu, sebab rapat yang nol punya pemegang keputusan berakhir di kesan bersama yang tiap orang ingat berbeda. Dan pemegang keputusan nol selalu yang paling banyak berbicara.

Cuma yang dibutuhkan untuk keputusan itu. Tiap orang tambahan menambah waktu yang dipakai dan memperkecil kemungkinan satu keputusan selesai; yang perlu tahu hasilnya diberi catatannya.

Tiga baris: apa yang diputuskan, siapa yang mengerjakan, dan kapan. Dibacakan di akhir, dan ketiganya yang membuat rapat itu berbeda dari percakapan.

Dijadwalkan ulang, nol dipaksakan. Keputusan yang dipaksakan di menit terakhir lazim dibatalkan pekan depan, dan yang kurang disebut sebagai keterangan yang masih dibutuhkan beserta siapa yang mencarinya.

Sebelum keputusan, dengan pertanyaan yang tertentu: apa yang akan membuat rencana ini gagal. Lalu didengar tanpa dibela.

Ditutup: keputusannya dinyatakan beserta alasannya, lalu semua orang diminta menjalankannya. Dan urutan itu nol bisa dibalik.

Karena meminta orang menjalankan keputusan yang beda pendapatnya nol pernah didengar menghasilkan kepatuhan yang berhenti di hari pertama kesulitan. Yang didengar lebih dahulu lazim tetap menjalankan meski ia nol setuju.

Nol. Urusan kepegawaian mengikuti aturan perusahaan Anda beserta hukum yang berlaku, dan kelas ini nol memberi nasihat hukum maupun menggantikan bagian yang mengurusnya.

Yang dibutuhkan perbaikan di keadaan itu maupun pelaporan ke yang berwenang, nol pengelolaannya. Kelas ini nol melatih Anda memimpin dengan baik di dalam keadaan seperti itu.

Nol, dan itu disebut apa adanya. Memimpin bukan sifat; ia kumpulan hal yang dikerjakan, dan hal-hal itu bisa dilatih orang yang pendiam sama baiknya dengan orang yang ramai.

Tiga hal kecil: menanyakan ke tiap orang apa yang sedang menghambatnya, menanyakan apa yang mereka harapkan tetap sama, dan menuliskan apa yang Anda sendiri berwenang putuskan.

Karena menyelesaikannya lebih cepat membangun kepercayaan daripada rencana apa pun. Dan pertanyaannya diajukan satu per satu, nol di rapat.

Karena pemimpin baru cenderung mengubah hal yang sedang bekerja tanpa mengetahuinya. Tiap perubahan seperti itu berbiaya dua kali: kerugian dari yang hilang, beserta kesan bahwa Anda nol melihat apa yang sudah ada.

Keputusan besar yang nol mendesak. Yang diambil sebelum Anda mengetahui bagaimana pekerjaan itu sungguh berjalan lazim perlu dibatalkan, dan membatalkan keputusan sendiri di pekan ketiga memakan kepercayaan yang baru terbangun.

Nol. Menunda hal yang mendesak sambil menunggu diri lebih siap memindahkan biayanya ke orang lain, dan itu persis kebalikan dari pekerjaannya.

Dengan menyebut pembagiannya terbuka: pengalamannya dipakai untuk menilai pilihan, dan keputusan beserta akibatnya tetap Anda yang pegang.

Berpura-pura tahu, maupun menyerahkan seluruh keputusan kepadanya. Keduanya menghapus peran Anda, dan yang kedua lazim dipilih sebab ia terasa rendah hati.

Perubahannya disebut sekali, terbuka, di awal: apa yang berubah dan apa yang nol. Yang nol menyebutnya membuat rekannya menebak sendiri, dan tebakan yang salah di kedua arah merusak lebih banyak.

Sebagian memang berubah, dan nol ada cara memimpin yang menghapus itu. Yang bisa dikerjakan membuat perubahannya jelas alih-alih membiarkannya jadi dugaan.

Tulis keputusannya sebagai pertanyaan tertutup, tulis keterangan yang dibutuhkan beserta batas waktunya, tulis apa yang akan mengubah pikiran Anda, minta beda pendapat, putuskan lalu sebut alasannya sekali, dan catat kapan ia diperiksa ulang.

Karena pertanyaan yang masih berupa topik nol bisa diputuskan, dan ia yang membuat rapat berputar. Yang dituju pertanyaan yang bisa dijawab iya maupun nol.

Berarti Anda sudah memutuskan dan sedang mencari alasan. Mengetahui itu lebih berguna daripada melanjutkan pencarian keterangan yang nol akan dipakai.

Sekali dan jelas, sebab itu menghemat sepuluh percakapan susulan. Yang nol menyebut alasan mendapat pertanyaan yang sama dari tiap orang, satu per satu.

Karena yang nol punya tanggal dibiarkan berjalan meski keadaannya sudah berubah, dan membatalkannya nanti terasa seperti kekalahan alih-alih pembaruan.

Tarifnya Rp140.950 per pertemuan, dan sembilan puluh menit itu dipakai membedah keputusan yang sedang Anda hadapi. Yang disiapkan peserta satu keputusan nyata beserta satu umpan balik yang perlu disampaikan.